В первой части статьи Герман Греф сказал, что Сбербанка в перспективе на 10 лет совершенно не конкурентоспособный, но проигрывает он не другим банкам, а технологическим компаниям, которые начинают предоставлять финансовые услуги.

Как вы можете конкурировать с ними?

Гибкость и скорость — вот чем отличаются Google, Alibaba, Amazon и прочие. Мы должны действовать ровно с такой же скоростью. Если у нас time to market меряется многими месяцами, а у них часами, то как нам конкурировать? Никак. Они всегда нас будут опережать. Что нам нужно сделать? Такой же time to market.

Мы в 2015 году получили первую премию в мире за самый крупный и быстрый проект по централизации ИТ-платформ. Но к моменту его окончания уже понимали: то, что мы создали, конкурентоспособно среди банков, но не среди хайтек-компаний. Мы централизовали всю нашу платформу, построили громадные хранилища данных, а теперь будем от всего этого в существенной степени уходить.

Уходить куда?

Сейчас мы строим абсолютно новую модульную платформу, части которой не связаны друг с другом, это будет облачная технология, open source и in memory computing. Мы сможем постоянно добавлять модули, не меняя и не тестируя всю ИТ-систему, и быстро выводить на рынок новые продукты. Уже в первом квартале мы начнем внедрять первые кусочки этой платформы. Через три года наш time to market сократится в разы. Сейчас мы делаем в ИТ-платформе примерно 27 тысяч изменений в год, в следующем году будет больше 40 тысяч. Это много: шесть-семь лет назад было в лучшем случае несколько сот изменений. Но у Amazon 10 тысяч в день! Чтобы перейти на такой уровень, нужно изменить все — платформу, процессы, технологии, оргструктуру, обучить людей.

В 2015 году вы внедрили в компании матричную оргструктуру. У «матриц» много недостатков — например, громоздкость и плохая управляемость. Почему вы выбрали оргструктуру, которую критикуют последние 30 лет?

Бенджамин Франклин сказал, что ненавидит демократию, но ничего лучше люди не придумали. Так же и с матричной структурой, особенно в банкинге. Она гораздо более продвинутая, чем дивизионная, которая у нас была раньше. Но и матричная структура не идеальная, поэтому сейчас мы идем в новое направление: в бимодальную, точнее мультимодальную, ¬организацию.

Что такое бимодальность? В организации люди занимаются либо business run, либо business change. Первое — это поддержание текущего бизнеса, который дает копеечку. Коровка должна быть ухожена, накормлена, почищена и вовремя подоена. А второе — это постоянные изменения, создание инноваций. Мы выделим две эти функции во всех подразделениях банка и решим, какие менеджеры будут их выполнять.

Приведут ли изменения в Сбербанке к его полному уходу в онлайн? Когда исчезнут все сберкассы?

Видимо, это будет уже не при моем руководстве. Мы не можем бежать впереди клиентов. Каждый год физический трафик через наши отделения растет. В 2014 году он увеличился на 16%, в 2015-м чуть поменьше, но тем не менее 8—9% роста — это очень много. Количество клиентов интернет-банка растет по экспоненте, и люди вроде бы должны меньше посещать наши отделения. Но каждый год мы наблюдаем рост. Для меня это загадка.

«На Западе компаниям не простили бы таких ошибок»

Придя в Сбербанк, вы заявили, что клиент для компании будет на первом месте. И сейчас отделения банка кардинально отличаются от душных сберкасс с очередями, которые мы видели еще 8 лет назад. Но перед интервью я посмотрела на сайте banki.ru свежие отзывы ваших клиентов: из 20 человек 16 поставили банку оценки «1» и «2», остальные — «5». Даже если учесть, что негативным опытом люди делятся охотнее, пропорция показательная. Можно ли приблизить уровень сервиса к идеальному?

Не бывает совершенных людей и идеальных компаний. Сбербанк — огромная организация, в которой работают 330 тысяч человек. У нас 127 млн клиентов в стране и до 5 млн посещений наших офисов в день. Обязательно в каком-то звене будет сбой, это нормальный рабочий процесс. Мы, конечно, ставим задачу наилучшим образом обслужить каждого клиента, но люди в отделения заходят разные, с разным настроением. Не всегда им удается справиться с эмоциями и не всегда у нас получается набрать зрелый персонал. Но вы верно сказали, что на banki.ru оставляют отзывы люди, которых мы разозлили. И если раньше мы не знали о сайте, то теперь мониторим его каждый день. И не только этот сайт, но и весь эфир. У меня на столе один из экранов монитора показывает всю статистику, и если красная зона с негативными отзывами начинает расти, я задаю вопрос: что случилось? Всегда есть причина. Но дайте время, мы доведем уровень сервиса до очень хорошего уровня.

Количество жалоб с каждым годом уменьшается или растет?

В 2015 году число обращений выросло. Но это потому, что мы мониторим все больше источников. Раньше учитывались письменные жалобы, которые пришли в банк, а сейчас мы считаем все электронные обращения, звонки в колл-центр, все отзывы в сетях и так далее. У нас внедряется концепция first contact resolution: 68% жалоб снимаются при первом контакте. В 2016 году мы перестроим специализированное отделение, которое будет отслеживать каждую жалобу. Вы в своем блоге напишете, что Сбербанк такой–сякой нехороший — и это сразу к нам попадет.

Однажды клиентка Сбербанка написала возмущенный пост о том, как перевела деньги на карту другого банка, но они не дошли до адресата. Инцидент активно обсуждался в соцсетях. И вдруг вы позвонили ей, извинились, отправили букет цветов. Почему вы решили вмешаться?

Я не вcпомню точно этот случай, но если я отправил цветы, значит, мы сильно провинились. Бывает, что мы не правы, да еще и вовремя не признались в этом. Когда мы с ужасом видим, что сделали с клиентом, мне приходится выходить на первый план и приносить извинения.

Года два-три назад была история, за которую мне стыдно до сих пор. Пожилая пара собралась в отпуск, муж хотел снять деньги из банкомата, и банкомат съел карточку. А этой семье на следующий день нужно было уезжать. Мужчина пришел в наше отделение, ему сказали: «Да-да, решим проблему», но вовремя карту не достали. И люди не смогли уехать в отпуск, потому что у них не было денег и карточек. Путевки сгорели. Мужчина, видимо, потерял надежду раньше, а его жена написала письмо мне. Мы изучили ситуацию и обнаружили ряд грубых ошибок сотрудников. Я тогда тоже отправил цветы, а руководитель территориального банка, в котором это все случилось, за свой счет выплатил им компенсацию. И еще мы отправили им энную сумму в качестве возмещения морального ущерба. Реакция у клиентов была позитивная, они не верили, что такое возможно. Для нас это хороший урок, на котором мы учимся.

Российские клиенты вообще не избалованы хорошим сервисом и не привыкли, когда перед ними извиняются.

Да, в России клиенты божественные. На Западе компаниям не простили бы таких ошибок, которые мы иногда совершаем. Но у нас особая ответственность: около 40% клиентов банка — пенсионеры. Если они приходят уставшие, измученные или недовольные, сотрудники должны реагировать в противофазе, постараться сделать все, чтобы клиент ушел в хорошем настроении. Мы в нашем корпоративном университете организуем специальные курсы по эмоциональному интеллекту для сотрудников.

Ваши сотрудники на интернет-форумах пишут, что клиенты для Сбербанка — все, а они — ничто. Они жалуются на тяжелую работу и требовательное начальство. Вы считаете, что люди должны трудиться на пределе сил?

Эти жалобы во многом справедливы, у нас был такой перекос, который мы пытаемся исправлять. Сейчас мы измеряем атмосферу в наших отделениях, оценивая семь факторов, благодаря которым сотрудники чувствуют себя более комфортно. Разумеется, если ты в управлении с утра до вечера используешь russian management style, то тяжело требовать от сотрудников удовлетворенности и просить, чтобы они передали ее дальше клиентам.

«Нам всегда нужны героические усилия»

Вы в Сбербанке более восьми лет, нигде вы не работали так долго. Не накопилась усталость?

Я и в правительстве восемь лет работал. Получается восьмилетний цикл — сейчас я уже в лишний цикл пошел. Знаете, усталость зависит от интереса. Есть результат — есть и интерес. У нас потрясающе интересно работать.

Сильно ли вы изменились за это время?

Если бы я не изменился, то как бы изменился Сбербанк? Никаких изменений не может быть, если не меняются лидеры. Я с этого начал — можно отдать ровно столько, сколько у тебя есть. Если ты не меняешься и ничего не приобретаешь, то как можешь что-то изменять и отдавать?

В ходе реформ вы часто привлекали консультантов, а одну консалтинговую компанию Сбербанк даже купил. Какие самые вредные советы вам дали консультанты?

У нас позитивный опыт работы с консультантами, причем с разными компаниями, многие из них стали нам очень близки, они искренне переживают за наши успехи и ошибки. Но знаете, я к консультантам не отношусь как к людям, чьим советам нужно следовать. На то они и консультанты, что все решения принимаешь ты сам. Консультанты нужны, чтобы собрать информацию. Они знают, как делали другие, но делать сами, руками, не умеют. Это другой тип людей. Если вы наняли консультантов, заплатили им огромные деньги и начинаете жаловаться, что ничего не произошло, то это вопрос не к ним, а к вам. Для меня более важным источником опыта являются люди, которые проводили подобные изменения. Они мне расскажут, как пришли к этому, какие ошибки совершили. Я не могу пожаловаться, что консультанты мне дали какой-то не такой совет. Ну если он плохой — не применяй.

Вкладываете ли вы деньги в компании как частный инвестор?

Да, я инвестирую во многие компании, в основном это стартапы, но называть их не буду.

Это технологический сектор?

Да. Можно сказать, что я венчурный инвестор для технологических компаний и благотворительных проектов.

Что вы читаете?

Я с удовольствием и много читаю, например, «Harvard Business Review — Россия», даже оплатил подписку на год. Но попытался зайти на сайт — и понял, что вам есть еще над чем поработать. Каждый раз надо вводить пароль и е-мейл. Недавно получил вашу рассылку, что «Toyota — это не только TPS, но и…». Нажал на «но и…», и опять началось — введите е-мейл и пароль! Я и бросил. Каждый лишний клик — потеря клиентуры, мы это знаем по себе.

Мы планируем через пару месяцев перезапустить сайт, все станет намного удобнее.

Пара месяцев! Мы и в этом похожи. Мы говорили о скорости изменений — у Amazon бы на это ушли дни.

Вы интересуетесь новыми технологиями, но в соцсетях не присутствуете. Планируете завести аккаунты?

У меня есть аккаунт в Facebook, но я редко веду его сам. Может быть, в 2016 году займусь этим, пока не решил. Дело в том, что я не люблю давать быстрых оценок, как это делают в Twitter. Instagram мне нравится, я люблю фотографировать. Но всем этим надо серьезно заниматься, а у меня нет времени. Пока я дозреваю морально. Там же люди соревнуются, сколько у них фолловеров, сколько раз их перепечатали. Это не мое. Я не политический человек и не общественный и не очень люблю публичную суету, хотя в силу работы много лет этим занимаюсь.

В своих публичных выступлениях вы много говорите о деградации экономики и необходимости срочных реформ, прежде всего в госуправлении. Но ни о каких реформах пока ничего не слышно. Ситуация ¬будет только ухудшаться?

Очень надеюсь, что она изменится к лучшему. Если ничего не менять, то тенденция, обозначенная в нашей экономике, будет прогрессировать с еще большей скоростью. Сегодня это не только экономический, но и социальный тренд. За 11 месяцев 2015 года доходы населения уменьшились почти на 11%, и они будут дальше падать. Когда макроэкономисты и эксперты говорят сухим языком про падение доходов населения, монетизацию экономики, рост ВВП и инфляцию, это мало кого интересует. А потом проходит время, и сухие цифры превращаются в жизнь, которая затрагивает всех. К сожалению, сейчас как раз такой момент, когда все мы это ухудшение будем очень быстро ощущать. Я много думаю, как эти цифры визуализировать, облечь в новые формы, чтобы убеждать людей более эффективно действовать заранее, а не постфактум.

Честно говоря, иногда ваши выступления выглядят как встречи выпускника западной бизнес-школы с членами ЦК КПСС.

Да, то, что я выгляжу как выпускник бизнес-школы, мне время от времени инкриминируют. Часто даже уважаемые профессора говорят, что мои идеи о внедрении регулярного менеджмента в госуправлении не применимы на практике. Я на одном совещании сказал: вы не находите, что это смотрится забавно, когда сидят профессора, ни дня не работавшие на госслужбе или в бизнесе, и рассказывают человеку, который 16 лет провел на госслужбе и восемь -— в крупном бизнесе, о том, что это неприменимо?! Я работал в муниципалитете, работал в крупном городе, в крупном государстве и отвечал за реформы в стране. И вы мне рассказываете, что применимо, а что нет!

Главная историческая проблема России — отсутствие нормальной, эффективной системы управления, в результате чего нам всегда нужны героические усилия. Наверное, мы и сейчас должны дойти до точки, когда потребуется полный героизм. Это печально, потому что ¬количество ¬затраченных ресурсов будет огромное, как и стресс, который испытает общество. Хотелось бы этого избежать. Но мы всю жизнь живем такими циклами. Сергей Михайлович Соловьев когда-то очень хорошо написал о трех циклах развития истории России. Как только гордыня нас одолевает, за ней следует падение.

Сейчас мы на стадии гордыни?

Боюсь, что в конце ее. Но я убежден, что историческую череду взлетов и падений можно реализовать только через внедрение системы регулярного менеджмента, новой общественной культуры и новой парадигмы.

Бизнес может повлиять на ситуацию или ему досталась пассивная роль?

Бизнес в Америке и странах с хорошей рыночной экономикой и высокой долей частного капитала имеет большое значение. У нас пол¬экономики —- государство и остается все меньше ниш для частного бизнеса, а роль и влияние бизнеса очень ограничены. Но я не призываю сидеть и ждать улучшений. Мы и не сидим.

Вы согласны, что люди в России не любят брать на себя ответственность и признавать свои ошибки?

Да, у нас очень редко кто-то встает и говорит: извините, я ошибся.

И тем не менее, вы считаете, что лидером может быть каждый?

Нет, я не считаю, что каждый может быть лидером. Я считаю, что каждый должен им быть. Можно по утрам зубы не чистить? Можно. Так же можно не быть лидером, отдав свою жизнь на откуп обстоятельствам. Как минимум мы должны управлять своей жизнью. Например, человек может сказать: мне не повезло, я бедный, несчастный, из маленького городка, у меня нет квартиры и машины, поэтому жизнь не удалась. Или: я куплю квартиру в лучшем месте Москвы, машину, которую захочу, и женюсь на той девушке, которая мне нравится. И всего достигну. Вот она, позиция жертвы и позиция лидера. Это не вопрос «хочу или нет» — если хочешь быть успешным — ты просто должен быть лидером.

Но вопрос о лидерстве в крупной организации или на публичной позиции — это другая тема, для этого нужен талант и умение очень много работать.

Сегодня много говорят о лидерстве, основных качествах лидера и его роли в бизнесе. Есть старая африканская поговорка, которая, на мой взгляд, описывает один из ключевых аспектов этого вопроса: «Каждое утро газель просыпается с мыслью о том, что если она не сможет убежать от льва, то станет чьим-то завтраком. Каждое утро лев просыпается с мыслью о том,
что если он не сможет догнать самую медленную газель, он останется голодным». Вывод — неважно, кто вы: газель или лев — когда встает солнце, вам лучше уже бежать.

Источник: Harvard Business Review Россия