За восемь лет Герман Греф превратил Сбербанк с его огромными очередями и невежливым персоналом в конкурентоспособную компанию с нормальным сервисом.
Герман Греф интересуется современными идеями в менеджменте и постоянно применяет их на практике. Он внедрял в Сбербанке технологии бережливого производства Toyota, использовал механизмы краудсорсинга для создания «Биржи идей» сотрудников, научил их улыбаться клиентам, инвестировал в обучение десятков тысяч подчиненных. Новая идея фикс Грефа — перестройка технологической платформы и оргструктуры, что позволит Сбербанку конкурировать с ведущими мировыми ИТ-компаниями. Главный признак сегодняшнего дня — постоянные изменения, считает Герман Греф. Видимо, пока он стоит у руля Сбербанка, эксперименты в компании не прекратятся.
«Мы занимались тушением пожара»
HBR — РОССИЯ: Каковы главные вызовы для современного бизнеса и как компании должны на них отвечать?
ГРЕФ: Самый главный вызов сейчас, на мой взгляд, — скорость изменений и управления ими. Очевидно, что если ты меняешься медленнее, чем среда, то не можешь не отставать. И отставание очень быстро накапливается. Энди Гроув говорил, что выживают только параноики, -— вот это из той же оперы. Только раньше речь шла о квартальном или полугодичном цикле, а сейчас — о ежедневном.
Мы командой топ-менеджеров Сбербанка каждый год на 7—8 дней ездим в Стэнфорд. Днем учимся на специально подготовленной для нас программе, а по вечерам у нас встречи с финтех-стартапами или крупными компаниями. В позапрошлом году мы были в Apple, в прошлом — в Google, а в этом году, наверное, будем в Tesla. Если ¬раньше, когда мы приезжали, мало что менялось, то сейчас каждый раз чувство, что прошло года три. Скорость изменений просто колоссальная.
И еще одно важное обстоятельство, как я ¬определяю для себя, — это отсутствие авторитетов, аксиом и предубеждений. Сегодня любая непоколебимая ранее истина может рухнуть на глазах. К этому трудно быть готовым, как и к ежедневным изменениям, но если мы хотим в долгосрочной перспективе иметь устойчивый бизнес, то необходимо очень остро это чувствовать.
Как меняется роль лидера в организации?
Раньше самыми главными были капитал и hard skills. Сейчас доступ к капиталу упростился. Конечно, имеет значение его стоимость, но и это не препятствие. Практически все технологии покупаются и с каждым годом дешевеют. И наконец, уже не важно, какими профессиональными или управленческими качествами обладает человек, нужно смотреть на его потенциал. Сейчас на первое место, с точки зрения конкурентоспособности, выходят soft skills и культура — это касается и компаний, и людей. Лидер становится главным по культуре. В организации невозможно воспитать никакой другой культуры, кроме той, которая есть у лидера. Принцип «Делай, как я говорю» больше не работает, работает принцип «Делай, как я». Поскольку нельзя отдать то, чего ты не имеешь, лидеру сначала нужно это набрать, а потом отдать дальше в организацию. И еще одна важная функция современного лидера: большую часть своего времени он занимается управлением талантами.
С каждым годом сложность бизнеса и количество принимаемых решений растут. Мы все больше стараемся создавать системы, связанные с алгоритмизацией простых решений, оставляя людям только самые сложные вещи. Роль лидера смещается от принятия конкретных бизнес-решений к созданию механизмов, соответствующего климата в организации и системы подбора и воспитания людей. Это изменения, которые отчетливо произошли за последние десять лет.
А что вы думаете о себе как руководителе?
Об этом надо спрашивать других. Если я начну давать себе публичные оценки, боюсь, это будет говорить о моей неадекватности.
Существует ли российский стиль лидерства?
На стиле лидерства всегда отражаются традиции, менталитет, культура той страны, в которой ты работаешь. Мы это почувствовали, когда стали мультикультурной организацией, начали присутствовать в разных странах. Есть такое понятие — индекс дистанции власти. Чем он выше, тем больше изменяются инструменты менеджмента. В странах с высоким индексом дистанции власти, к которым относится и Россия, стиль лидерства должен корректироваться на местный менталитет, здесь трудно работают схемы, заимствованные из стран с маленьким индексом дистанции власти. Профессор Александр Прохоров в книге «Русская модель управления» писал о том, что русский стиль менеджмента абсолютно неэффективен, но результативен. Мы можем использовать для достижения целей такое количество ресурсов, какое в другой стране никому в голову не придет. Но мы добиваемся целей такой ценой.
Работает ли такой подход в новой экономике?
К сожалению, нет. Сегодня ключевой ресурс — время, скорость принятия решений становится важным конкурентным преимуществом. А что такое в конечном счете успех — это доля верных решений от общего количества принятых решений. Для скорости и минимизации ошибок нужны небольшие команды с развитой горизонтальной культурой, основанной на доверии и сотрудничестве. В нашей стране большое препятствие сегодня — это наличие очень мощной вертикальной культуры, культуры доминирования и подчинения. Иногда она дает результаты — в армии, во время военных действий или в каких-то жестких ситуациях. Когда нужно тушить пожар, члены пожарной команды не должны рассуждать, как это лучше сделать. Важно, чтобы командир давал указания и все их четко выполняли. Поэтому у нас хорошо получаются подвиги.
Но когда речь идет о поиске путей, по которым еще никто не ходил, эта история не работает. Можно забраться в такие дебри, что потом не выберешься. В условиях большой неопределенности нужно двигаться на мягких ногах. Когда на лыжах спускаешься с горы и начинается туман, то невольно приседаешь. Потому что на ¬высокой скорости, при отсутствии видимости и на жестких ногах ты точно получишь травму. То же самое и в бизнесе — нужно быть гибким, давать людям право на ошибку и создавать механизмы, которые позволяют сотрудникам быть включенными в процесс творчества, говорить правду друг другу, какой бы неприятной она ни была, помогать избегать ошибок или быстро их исправлять, тем самым нащупывая правильный путь, и непрерывно обучаться.
А каких ошибок вы не прощаете подчиненным?
У нас не прощаются две вещи: несоответствие принципам корпоративной культуры и сокрытие собственных ошибок.
Ошибки можно отнести по разные стороны баланса. Первая ценность культуры Сбербанка — «Я — лидер»: мы считаем, что у нас в банке все лидеры. Одна из особенностей лидерства -— умение и смелость признать ошибку. С этого момента она уже не cost, она превращается в инвестиции: мы из своих промахов извлечем опыт и в следующий раз не допустим подобных вещей. Если ты заявил о своей ошибке, то больше 90% гарантии, что к тебе не применят никаких мер. Самое страшное — это когда ты совершил ошибку и скрыл ее. Вот это наказывается увольнением. В нашем бизнесе должна быть полная прозрачность, это критически важно.
Вы сами часто ошибаетесь?
К сожалению, это случается каждый день. Своей огромной личной ошибкой в этот кризис я считаю недооценку возможного оттока ликвидности. Из-за этого в декабре 2014 года мы пережили огромный стресс.
Но вы же не могли предположить, ¬что кто-то распространит информацию о проблемах со снятием депозитов, вкладчики запаникуют и заберут из банка 1,3 трлн рублей.
Мы базировались на модели 2009 года, когда отток составлял 300 млрд рублей в месяц. Мы умножали эту цифру процентов на 30—40 и считали, что это максимум того, что может произойти. С 2009 года мы сильно развили наши удаленные каналы — сейчас мы самый крупный в мире банк по сети банкоматов. И оказалось, что это способствует как притоку средств в банк, так и оттоку. Это нужно было предвидеть — а я не предвидел.
Что вы могли сделать? Не развивать сеть?
Развивать, но быть готовым к подобным скачкам. Слава Богу, мы вышли из ситуации самостоятельно. Но наша нормальная работа была нарушена, мы занимались тушением пожара, то есть тем самым «подвигом». Если бы мы это предвидели, то организовали бы работу без подобных стрессов. Мы усвоили урок, и в 2015 году перестроили всю казначейскую систему банка.
Мы стараемся серьезно менять Сбербанк каждый год. Когда ты быстро двигаешься, то не можешь не совершать ошибок.
«Это будет уже не при моем руководстве»
За время реформ Сбербанк потратил на внедрение технологической платформы миллиарды долларов. Расходы себя оправдали?
Сегодня весь наш бизнес — это технологии. Мы начинаем использовать большие данные, machine learning, элементы искусственного интеллекта, зарабатываем на этом ежегодно миллиарды рублей. Внедрили целый ряд сис¬тем, например в управлении рисками, где мы зарабатываем большие деньги, — качество наших активов примерно в три раза лучше, чем в среднем по рынку. Это результат кропотливой работы, создания большого количества технологий, моделей, которые нам позволяют избегать плохих сделок и плохих заемщиков. Сейчас мы выходим на точные предиктивные модели, которые по набору факторов, зачастую случайных, с точностью 90—95% могут предсказать, как будет развиваться ситуация в будущем.
А сколько всего было потрачено на реформы в Сбербанке?
Все наши изменения раскладываются на огромное количество проектов, и каждый из них имеет стоимость вложений и возврата. Если изменения экономически не оправданы, мы их не делаем. Поэтому вопрос не в том, сколько мы вложили, а сколько на этом заработали. Даже в кризис мы зарабатываем миллиарды долларов, за шесть лет увеличили объем чистой прибыли в разы, хотя вкладывали огромные деньги в свое развитие. Более того, если бы мы не развивались, у нас бы сейчас не было будущего. Такой доли на рынке вкладов, как у нас, нет ни у одного банка ни в одной стране мира. Сбербанк в момент развала Советского Союза имел на рынке вкладов 90%, потом 75%, затем эта доля упала до 45%. Мы последние годы ее не роняем, сохраняя на уровне 45—46%. Долю на рынке ипотеки мы подрастили в два раза, в кредитовании физических лиц у нас под 38%. Семь лет назад Сбербанк не предлагал кредитные карты, а сейчас мы абсолютные лидеры по всем банковским продуктам. Это требовало огромных инвестиций, в том числе в развитие людей.
Если бы мы все время говорили инвесторам: подождите, сейчас мы инвестируем, а зарабатывать будем потом, то к нам и отношение было бы соответствующее. Мы же делали все ¬параллельно — хорошими темпами сокращали расходы (только за последние два года по программе «Умные расходы» сэкономили 105 млрд рублей) и показывали прибыль. Все это позволило нам получить кредит доверия от инвесторов.
Недавно вы заявили инвесторам об изменении стратегии развития ¬Сбербанка до 2018 года и о снижении прогноза по чистой прибыли. Вы уверены, что выполните обещания и не придется снова корректировать стратегию?
В 2013 году, когда мы утверждали пятилетнюю стратегию, никто не мог предположить, что экономическая ситуация так драматически изменится. Мы увидели, что заработать обещанное не сможем, более того, скорее всего, мы останемся в 2018 году примерно на уровне прибыли 2013 года. Мы поняли, что не можем выйти к инвесторам и заявить: извините, не получилось, вы сами все видите — цена на нефть упала в три раза, события на Украине… Полтора года мы работали над изменением стратегии, думали, как в нынешних условиях достичь приемлемых результатов. И нашли подходы, о которых в 2013 году даже не помышляли. Жизнь нас заставила увидеть новые возможности. Мы честно сказали инвесторам, что риски реализации обновленной стратегии огромные, но если выполним ее даже на две трети, то это будет совершенно другое качество организации.
Какими должны быть горизонты планирования в турбулентное время?
Изменения — признак сегодняшнего дня, поэтому горизонт планирования должен быть самым длинным. Нельзя жить мыслями об одном или даже трех-пяти годах — при таком горизонте часто кажется, что все хорошо и ничего делать не надо. Например, Сбербанк сегодня один из самых технологичных и эффективных банков в мире, но в перспективе десяти лет — абсолютно неконкурентоспособен. И проигрываем мы не другим банкам, а тем ребятам, которые у нас уже кушают самый сладкий кусок пирога.
Технологическим компаниям, которые начинают предоставлять финансовые услуги?
Конечно. И нужно честно сказать, что они ¬намного сильнее нас почти во всем.
